Decidir antes que el mercado obligue
Una empresa del sector logístico llevaba tres años con resultados sólidos. Márgenes estables, cartera de clientes fiel, operación bien aceitada. En la reunión anual de dirección, alguien propuso revisar si el modelo de entrega seguía siendo competitivo dado lo que estaban haciendo ciertos operadores regionales. La conversación duró veinte minutos. La conclusión fue que había que monitorear. Dieciocho meses después, dos de sus clientes más grandes habían migrado a esos operadores. El talento estaba, los recursos también. Lo que faltaba era el mecanismo para convertir esa señal en una decisión antes de que fuera urgente.
¿Le resulta familiar? Es el patrón más frecuente que encontramos en organizaciones que operan bien, precisamente porque cuando todo funciona, la presión para revisar el rumbo disminuye.
Los sistemas de decisión de la mayoría de las empresas están calibrados para confirmar lo que ya se sabe, no para procesar lo que está cambiando. ¿Por qué ocurre esto en organizaciones con liderazgo capaz y recursos suficientes? Porque los indicadores miden lo que ya ocurrió, los reportes confirman lo que el sistema ya sabe, y la urgencia siempre le gana la partida a lo importante. El riesgo llega como una tendencia que nadie procesa porque todavía no interrumpe la operación. Y cuando la urgencia finalmente aparece, el margen para decidir con criterio ya se cerró.
La pregunta que vale hacerse no es si el entorno de su industria está cambiando. Eso ya ocurrió. La pregunta es cuánto tarda su organización entre que algo cambia afuera y la primera decisión interna de responder a eso. En la mayoría de las organizaciones que acompañamos, ese intervalo supera los seis meses. Esa distancia, multiplicada por el costo de cada decisión tardía, es lo que determina si una empresa está creciendo o simplemente sosteniendo lo que ya tiene.
¿Por qué anticipar el cambio?
Anticipar el cambio es una capacidad estructural que se diseña. Las organizaciones que se mueven antes del mercado han resuelto tres cosas que la mayoría no ha definido de forma explícita: saben qué señales del entorno son estratégicamente relevantes para su negocio en particular, tienen claro quién es responsable de leerlas y con qué frecuencia, y cuentan con un proceso concreto para convertirlas en decisiones con responsables y plazos. ¿Tiene usted ese sistema?
Ese sistema opera sobre palancas. Hay una que actúa sobre la dirección completa del negocio: el criterio que orienta todas las demás decisiones. Sin ella bien calibrada, las demás palancas, la comercial, la operacional, la de eficiencia, la organizacional, pueden estar bien ejecutadas y aun así llevar a la organización en la dirección incorrecta con mucha disciplina. La empresa logística del ejemplo tenía un plan sólido. Lo que no tenía era el proceso para cuestionarlo cuando el entorno cambió.
¿Cómo sale de ese vicio?
Calibrar esa palanca requiere tres definiciones que la mayoría de las organizaciones no ha hecho de forma explícita: qué señales del entorno son relevantes para este negocio en este momento, quién las lee y cuándo, y cómo se convierten en decisiones concretas sin que se pierdan en el camino. Una conversación que la alta dirección debe tener antes de que el mercado la obligue a tenerla.
Sesión estratégica
Si su organización está tomando decisiones con información pasada, es momento de revisar cómo está estructurado ese proceso. Trabajamos con alta dirección para identificar dónde se pierden las señales del entorno y qué cambios permiten acortar el intervalo entre lo que ocurre afuera y lo que se decide adentro.
Informe REDEFINIR
Si dese mantenerse al tanto del análisis que hacemos cada trimestre sobre transformación organizacional, suscríbase al informe REDEFINIR. Una publicación para quienes toman decisiones que no pueden esperar a que las tendencias sean evidentes para todos.
