Crecer no es vender más
Una empresa de servicios profesionales decidió que su problema era comercial. Contrató dos ejecutivos de ventas, abrió tres canales nuevos de prospección, amplió el alcance geográfico de su oferta. En doce meses las ventas subieron veinte por ciento. También subieron los costos de entrega, bajaron los márgenes, y el equipo operativo empezó a tener problemas para sostener la calidad con una cartera que ya no tenía un perfil claro. El gerente general lo describió en una sesión con nosotros con una frase que resume bien lo que le ocurrió a la organización: crecimos, pero no sabemos muy bien hacia dónde.
Confundir la palanca comercial con la función de ventas es uno de los errores más caros que cometen las organizaciones en expansión, precisamente porque el error se disfraza de éxito durante un tiempo. Las ventas suben, el equipo celebra, y nadie pregunta si lo que se está construyendo es lo que se quería construir.
¿Cómo funciona esta palanca?
La palanca comercial no responde a la pregunta de cuánto se vende. Responde a tres preguntas anteriores: a quién conviene venderle, qué es lo que realmente diferencia la oferta para ese cliente, y bajo qué condiciones esa transacción construye el negocio en lugar de desgastarlo. Cuando esas tres preguntas no tienen respuesta clara, la actividad comercial genera movimiento pero no dirección. Y un negocio con mucho movimiento y poca dirección tarde o temprano tiene que parar para reorganizarse, con el costo que eso implica.
¿Cuál es el perfil de cliente que más valor genera para su organización y al que simultáneamente su organización puede servirle mejor que cualquier alternativa? Esa pregunta parece simple. En la mayoría de las empresas que acompañamos, la respuesta es que nunca se ha definido de forma explícita. Se tiene una intuición. Se tiene una cartera que se fue formando por oportunidad. Pero no hay una decisión deliberada sobre a quién sí y a quién no, y bajo qué criterios.
Crecer con dirección
La palanca comercial bien calibrada no significa vender menos. Esto significa que cada decisión comercial, desde qué propuesta se presenta hasta qué contrato se firma, está orientada por criterios que construyen el tipo de negocio que la organización quiere ser. Las empresas que crecen con dirección no persiguen todas las oportunidades que aparecen. Tienen la claridad suficiente para elegir cuáles encajan y cuáles, aunque sean rentables en el corto plazo, los alejan del lugar donde quieren estar.
¿Tiene su organización esa claridad? ¿O el equipo comercial está optimizando para cerrar sin un criterio compartido sobre qué se debe cerrar? La diferencia entre una y otra situación no siempre se ve en los resultados del trimestre. Se ve en la cartera que se construye con el tiempo y en la capacidad que la organización tiene para sostener su crecimiento.
Sesión estratégica
Si su organización está creciendo en ventas pero los márgenes no reflejan ese crecimiento, o si el equipo comercial y el equipo de entrega no tienen la misma imagen del cliente ideal, es el momento de revisar cómo está calibrada esta palanca. El equipo de Magio Group trabaja con alta dirección para alinear la estrategia comercial con la dirección real del negocio.
Informe REDEFINIR
Si dese mantenerse al tanto del análisis que hacemos cada trimestre sobre transformación organizacional, suscríbase al informe REDEFINIR. Una publicación para quienes toman decisiones que no pueden esperar a que las tendencias sean evidentes para todos.
